一、復(fù)合肥的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新是江蘇分公司整體戰(zhàn)略上營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型、盈利模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，也是核心內(nèi)容。盡管從一季度來(lái)看，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是不錯(cuò)的，但這里有七八成因素是與市場(chǎng)行情、營(yíng)銷(xiāo)控制及總部支持分不開(kāi)的，這種盈利模式是不可持續(xù)的，如果我們的營(yíng)銷(xiāo)不轉(zhuǎn)型、盈利結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)變，一旦市場(chǎng)行情出現(xiàn)巨大變化，可能經(jīng)營(yíng)又會(huì)陷入泥潭，出現(xiàn)虧損，因此我們必須要建立一種新的盈利模式。
通過(guò)長(zhǎng)期的探索和思考，我們選擇復(fù)合肥作為突破點(diǎn)，推進(jìn)分公司營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新工作。今年以來(lái)，我們?cè)诠芾砗腿藛T隊(duì)伍上進(jìn)行了一些調(diào)整，當(dāng)前庫(kù)存和銷(xiāo)售預(yù)期都為我們?cè)谖磥?lái)一年推動(dòng)復(fù)合肥轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)條件。所以復(fù)合肥的轉(zhuǎn)型發(fā)展不只是復(fù)合肥單個(gè)產(chǎn)品的事情，而必須從整個(gè)公司能不能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利、員工收入能不能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)這樣一個(gè)高度來(lái)看。北京已經(jīng)將江蘇分公司作為復(fù)合肥營(yíng)銷(xiāo)試點(diǎn)的第二批分公司之一，盡管當(dāng)前面臨很大壓力，但必須堅(jiān)持推進(jìn)，這不僅是北京總部的要求，更是我們江蘇分公司創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)不落人后的要求。
二、我們的各個(gè)部門(mén)尤其是市場(chǎng)部、磷復(fù)肥部、大區(qū)等各級(jí)人員都要切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，改變傳統(tǒng)操作習(xí)慣。自去年八月份以來(lái)，復(fù)合肥的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有了很大提升，今年的冬儲(chǔ)會(huì)議、水稻專(zhuān)用肥會(huì)議都得到了不錯(cuò)的效果，對(duì)分公司的業(yè)績(jī)有很大的支撐，這些成績(jī)必須予以肯定。但距離公司真正的需要及復(fù)合肥產(chǎn)品本身營(yíng)銷(xiāo)的需要還有很大差距，萬(wàn)里長(zhǎng)征還沒(méi)真正邁出第一步。去年以來(lái)取得的成績(jī)主要還是依靠產(chǎn)品部及一線骨干的突擊努力、行情研判。盈利的一大部分來(lái)自于采購(gòu)博弈爭(zhēng)取的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策劃、品牌樹(shù)立等終端營(yíng)銷(xiāo)方式帶來(lái)增值。自去年九月份以來(lái)，除去超齡庫(kù)存、板結(jié)貨物以外的新貨源為我司帶來(lái)了單噸140元的利潤(rùn)，而去年大部分的時(shí)間里，復(fù)合肥經(jīng)營(yíng)由于問(wèn)題貨物的原因一直處于虧損狀態(tài)。盡管實(shí)現(xiàn)了單噸140元的利潤(rùn)，但銷(xiāo)量距離期望仍有很大差距。根本原因是我們還沒(méi)有掌握復(fù)合肥營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)律，這與我們?cè)诹魍ōh(huán)節(jié)的地位有關(guān)，也與歷史經(jīng)營(yíng)習(xí)慣和發(fā)展思路有關(guān)。
目前，復(fù)合肥經(jīng)營(yíng)中有兩個(gè)環(huán)節(jié)是最能盈利的，一個(gè)是真正能把產(chǎn)品銷(xiāo)售給農(nóng)民和種植大戶(hù)的終端環(huán)節(jié)，基本上能保證穩(wěn)定盈利，不受市場(chǎng)波動(dòng)的影響；另一個(gè)是生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，但這個(gè)不是所有工廠都能夠做到的，江蘇省內(nèi)工廠基本上不具備這個(gè)能力，金正大、史丹利兩個(gè)工廠去年的盈利合計(jì)達(dá)8億，而江蘇省內(nèi)一大半的工廠出現(xiàn)虧損，這種差距和落后來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)能力而不是硬件設(shè)施和管理能力。我們一直沒(méi)有找準(zhǔn)到底應(yīng)該提供哪一方面的服務(wù)，應(yīng)該創(chuàng)造哪一部分價(jià)值，應(yīng)該賺哪一部分的錢(qián)。
我們當(dāng)前復(fù)合肥經(jīng)營(yíng)主要通過(guò)采購(gòu)時(shí)價(jià)格談判和在老客戶(hù)中進(jìn)行會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)來(lái)進(jìn)行的，營(yíng)銷(xiāo)策劃和宣傳賣(mài)點(diǎn)等方面仍是空白，這距離復(fù)合肥營(yíng)銷(xiāo)存在很大差距。按照貿(mào)易的方式經(jīng)營(yíng)復(fù)合肥是不行的，因此產(chǎn)品線、市場(chǎng)部、管理大區(qū)、分銷(xiāo)中心務(wù)必切實(shí)改變觀念，認(rèn)識(shí)到當(dāng)前存在的巨大差距。
三、復(fù)合肥營(yíng)銷(xiāo)要充分調(diào)動(dòng)利用分公司內(nèi)部一切資源，把復(fù)合肥營(yíng)銷(xiāo)做成一個(gè)系統(tǒng)工程。復(fù)合肥營(yíng)銷(xiāo)是我們實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的敲門(mén)磚，是開(kāi)發(fā)種植大戶(hù)、提供一攬子解決方案的前提。
市場(chǎng)部要做好參謀引導(dǎo)策劃工作，提供真正的價(jià)值，例如與產(chǎn)品線結(jié)合推進(jìn)試驗(yàn)田、示范田建設(shè)，在一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的落實(shí)中實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。因此說(shuō)要充分調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部一切可以調(diào)動(dòng)的資源，產(chǎn)品線自身的水平要提高，市場(chǎng)部的價(jià)值要顯現(xiàn)出來(lái)，要有思想要有改變。另外，人力資源部、財(cái)務(wù)部、執(zhí)行部都應(yīng)作出相應(yīng)的配合，人力資源部要確定有效的激勵(lì)機(jī)制及分配細(xì)節(jié)，財(cái)務(wù)部要考慮如何在貨物周轉(zhuǎn)中減少我們的利息支出，物流部要考慮如何減少我們的在庫(kù)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。
希望江蘇分公司產(chǎn)品線形成三足鼎立的局面：氮肥主要為我司提供規(guī)模和市場(chǎng)占有率、地方影響力及合理的利潤(rùn)；工業(yè)肥是我們穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，憑借自己的特色優(yōu)勢(shì)形成穩(wěn)定盈利；復(fù)合肥（包括有機(jī)肥）既要規(guī)模又要高額的單噸利潤(rùn)。復(fù)合肥要通過(guò)加大投入，爭(zhēng)取更多的回報(bào)，穩(wěn)定盈利模式。把10萬(wàn)噸銷(xiāo)量和150-200元/噸息后利潤(rùn)當(dāng)做三年戰(zhàn)略目標(biāo)，最終帶來(lái)的不僅僅是2000萬(wàn)的利潤(rùn)，更是江蘇分公司營(yíng)銷(xiāo)人員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、操作習(xí)慣及素質(zhì)上的改變，同時(shí)帶動(dòng)其他產(chǎn)品線及中后臺(tái)運(yùn)作。